教培行业发展到现在，呈现出以下局面：

1、巨头全面下沉竞争。

2、经济政策双重压力。

3、招生来源渠道日益匮乏。

4、师资留存越发严峻。

5、在线教育弯道超车抢资源。

在这样局势复杂的形势下，很多中小规模教培机构，没有像校长渴望的那样，逐渐的变成一家真正的大型机构，反而难以在市场存活。

2020年已过去，据不完全统计，注销的教培机构已经超过了8万家！这一惊人的数字，再次提醒广大中小教培校长，教培机构必须倒逼自己变得更加专业、变得更有竞争力，才能生存下来，毕竟随随便便学点生意经就能忽悠人的年代一去不返还了！想在教育行业搅混水、淌浑水、走捷径、挣快钱的人，想坚持估计也坚持不了太久了。

所以，现在留存的教培机构校长们，应该调整好自己的心态，不要被网上乱七八糟的信息误导了方向。行业大品牌和区域龙头跟广大中小型教培机构面临的市场环境是不一样的。中小型线下机构眼下最需要的是老老实实地提升自己的运营实力，服务好自己校区方圆两三公里的某一类型的客户，切切实实地去考虑如何更好地满足家长的需求，才是发展壮大的真理之所在！

那么，问题来了，如何提高教培机构的运营能力呢？

想要教培机构更好的运营，其实可以理解为要保证用正确的方式做事，也就是要有一套合理的策略与管理方法。只有选择了合适的策略，在管理上做到了切实的高效，才能把自己从琐碎工作中释放出来，充分发挥员工潜能，调动整个团队的积极性，实现“你不是一个人在战斗”目的。在错误的道路和思维上过于执着，投入再多的资源都将收效甚微。

举个栗子：老师要求学生“在一周内做到一分钟跳绳100次”，就是一个比较合适且能够达成的目标。这个目标不仅通过一定努力就能达到，而且有可以量化检验的标准。目标难度适中且明确，学生会积极向这个目标努力。而诸如家长要求成绩全班垫底的孩子要在期末考试要努力考好，并不是一个好目标，最多是一个模糊的要求。

也即是说，想要提高教培机构的运营能力，其实确定好目标即可，并且要设立长期目标和短期目标，长期目标指导中短期目标的方向，中短期目标则为长期目标达成提供支持保障，二者缺一不可。但如何确定目标，就是一个很现实的问题。机构所处的发展阶段不一样，对应的目标也不尽相同。目标不是永恒不变的，而应该与企业发展阶段相匹配，应适应机构发展不断调整。但在一个相对稳定的时期，应谨慎确定机构的发展目标并坚定地朝着目标努力，切忌频繁变动目标。

不知道如何制定目标的校长，通常可参照SMART原则来设定。

目标要具体S：比如将教学质量在本年度末大幅提升20%，就不是一个具体的目标，而改为在本年度末实现学员签到总数较上年提升40%，则是一个比较合适的选择，它不但反映了机构规模的增长情况，也隐含了其对课程的认可度。有这样的目标，团队就会将重心向提高教学质量，增加学员每次课出勤率上，而不再一味简单去扩大营销。

目标可衡量M：目标中应用数据作为衡量是否达成目标的依据，而不是模糊地依靠管理者的主观判断来认定达成。例如上面的目标，就要求机构要对学员签到出勤详细记录与统计。

目标可实现A：教培机构要设定当前发展阶段吻合的目标，目标过高让团队觉得达成无望、挫败团队信心，目标太低则让团队失去斗志。

目标要相关S：制定目标应该与机构目前实际情况相关联，应解决机构当前发展中主要矛盾。这点要求管理者具备透过现象看本质能力，从经营过程中千丝万缕的问题中找出头绪，抓住主要问题重点突破。

目标时限性T：对于中小教培机构，目标所跨时间最好以年为单位。这个阶段机构处于快速发展过程中，市场情况与机构自身的状况在不断变化。如果目标期限定得太长，往往当下看似合理的目标，在一年内已经达成了，这时目标就失去原有的意义。如果时间太短，目标就会比较小，不利于团队执行与观察纠偏。保持机构目标在一段时间内稳定，并向着目标努力，在目标达成时对团队成员进行必要的激励并制定下一个目标，这些都是管理者应该做的事情。

经过SMART原则，相信大部分教培机构校长们就懂得了如何快速提升机构运营能力了！

不过，作为校长，还要无比重视你员工的培训，自己一定要适应管理的角色，重视目标规划，不要朝令夕改！

奇码总结

现在很多机构常年处于吃不太饱也饿不死的境地，这对于机构发展来说，是非常致命的！现在红利逐渐消失，已经慢慢进入高水平竞争阶段，如果不想退出舞台，校长们请立马开始快速提升机构能力！未来，市场竞争会越来越激烈，接下来肯定会进入品牌整合阶段，至于是你去整合别人，还是别人来整合你。就看谁能更快地找到属于自己的目标之道并付诸实践了！

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